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CALMCO.
Illustration de Michael Scott en Prison Mike de The Office — le manager que tu veux pas être.

Suis-je Michael Scott ?

Un quiz honnête de 10 questions pour managers.

10 scénarios à la première personne. Choisis l'option la plus proche de comment tu opères vraiment. Michael Scott réagit à chaque réponse. Avec un clavier, appuyez sur 1, 2 ou 3 pour répondre immédiatement, et ← → ou Entrée pour passer d'une question à l'autre.

Pas manager ? Faire la version employé →

Méthodologie et notation

Chaque scénario correspond à une red flag documentée dans la recherche peer-reviewed ou de grandes enquêtes sur le travail. Les mêmes patterns identifiés dans la version employé s'appliquent ici ; seul le point de vue change.

Notation : Chaque scénario est noté 0 pour sain, 1 pour friction occasionnelle, ou 2 pour un pattern persistant. Les scores totaux vont de 0 à 20.

Sources par scénario

  1. L'embuscade feedback — Zhao, Dunkailo, Clair & Boyd, "When Feedback Crosses the Line" (HBR, 2026). When Feedback Crosses the Line. 23% de 402 employés ont rapporté une humiliation publique, et 78% se rappelaient du feedback destructeur des années plus tard.
  2. La cible mouvante — Tubre & Collins, "Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance" (Journal of Management, 2000). Role Ambiguity, Role Conflict, and Job Performance. Une méta-analyse montre que l'ambiguïté de rôle prédit fortement stress, burn-out et performance réduite.
  3. Le voleur de crédit — Chen, Li, Yang, Zhang & Hou, "The Idea Is Mine!" (Frontiers in Psychology, 2022). The Idea Is Mine!. Dans 418 paires leader-employé, revendiquer le crédit a déclenché colère et réduit la performance au travail.
  4. Le test de loyauté — Parker & Dinesh, "More than 4 in 10 U.S. workers don’t take all their paid time off" (Pew Research, 2023). More than 4 in 10 U.S. workers don’t take all their paid time off. 46% sous-utilisent les vacances, et 21% craignent la perte d'emploi pour les prendre.
  5. Le cercle intérieur — Graen & Uhl-Bien, "Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory" (The Leadership Quarterly, 1995); Li, "Perceived Workplace Favoritism" (Central Michigan University, 2018). Perceived Workplace Favoritism. 47% des employés ont rapporté du favoritisme, et même les employés favorisés ont montré plus d'épuisement et d'intention de démission.
  6. L'exercice incendie — Smith, "5 Tactics to Combat a Culture of False Urgency at Work" (HBR, 2023). 5 Tactics to Combat a Culture of False Urgency at Work. La fausse urgence tue le travail profond et pousse au burn-out ; le multitâche de culture d'urgence peut réduire drastiquement la productivité.
  7. Le piège à info — Jiang, "Why Withholding Information at Work Won’t Give You an Advantage" (HBR, 2019). Why Withholding Information at Work Won’t Give You an Advantage. Les cacheurs de connaissance prospèrent moins, et mal partager l'info coûte cher à grande échelle.
  8. La zone grise éthique — Kish-Gephart, Harrison & Trevino, "Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barrels" (Journal of Applied Psychology, 2010). Bad Apples, Bad Cases, and Bad Barrels. La pression organisationnelle pousse aux décisions non éthiques plus que le caractère individuel dans la méta-analyse.
  9. Le micromanager — Zak, "The Neuroscience of Trust" (HBR, 2017). The Neuroscience of Trust. Les entreprises à haute confiance voient moins de stress, plus d'énergie et plus de productivité. L'autonomie est l'antidote au micromanagement.
  10. Le drain lent — Salvagioni et al., "Physical, psychological and occupational consequences of job burnout" (PLoS ONE, 2017). Physical, psychological and occupational consequences of job burnout. Le burn-out prédit les maladies cardiovasculaires, dépression, insomnie et risque de mortalité élevé.

Enquêtes de référence